GEZOCHT: voormalig bankmedewerkers afdeling bijzonder beheer en/of zakelijke financieringen die (indien gewenst anoniem) hun ervaringen en visie met de stichting willen delen. U kunt contact met ons opnemen via het contactformulier of info@bankenboeven.nl

'Natuurlijk doet het pijn wanneer we onze Rabobank moeten omvormen'

Foto 'Natuurlijk doet het pijn wanneer we onze Rabobank moeten omvormen'
Bron FD 08-12-2016 

'Natuurlijk doet het pijn wanneer we onze Rabobank moeten omvormen'

Het vijfjarenplan dat topman Wiebe Draijer in december 2015 presenteerde voor de Rabobank, deed intern veel stof opwaaien. Onder meer bij de ruim honderd lokale banken. Wat zou er na de ingrepen (zie inzet) overblijven van hun autonomie en hoe onderscheidend zou de 'nieuwe' Rabobank nog zijn ten opzichte van de concurrentie?

Een jaar na dato is het stof grotendeels neergedaald en kijkt men voorzichtig weer vooruit. Tegelijk wordt de pijn van de reorganisatie nog op veel plekken gevoeld. Dat blijkt uit een gesprek met de directievoorzitters van Rabobank Rijn en Veenstromen, Alkmaar e.o. en Enschede-Haaksbergen.

1 De pijn

‘Dit is de grootste transitie die Rabobank ooit heeft doorgemaakt. In een voor deze bank bovendien ongekend tempo’, zegt Ralph van Soomeren (Rabobank Alkmaar e.o). ‘Natuurlijk doet dat pijn. Hoeveel hangt af per werknemer en per fase waarin de betreffende lokale bank zit.’[Ralph van Soomeren, directievoorzitter van Rabobank Alkmaar]
Ralph van Soomeren, directievoorzitter van Rabobank AlkmaarEen van de meest concrete veranderingen is het wegsnijden van de directeuren bedrijfsmanagement bij alle lokale banken. De centralisering waarbij de lokale bankvergunningen verloren gingen, maakte deze lokale ‘financieel directeuren’ overbodig. Van Soomeren: ‘Het doet pijn om iets als balansmanagement los te laten, omdat het voor je gevoel hoort bij het zijn van een zelfstandige bank. Tegelijk kan je je afvragen wat voor toegevoegde waarde het lokaal behouden van die functie zou hebben voor de klant.' 

De verplaatsing van lokale callcentermedewerkers naar acht regionale klantcentra, wordt eveneens lokaal gevoeld, zegt Heidi van Woudenberg (Rabobank Rijn en Veenstromen). ‘Toen zij lokaal gevestigd waren, konden ze er zo een adviseur bij halen als dat nodig was. Dat is nu lastiger.’ Ook is lokale kennis verloren. ‘Voorheen kon een klantmedewerker bijvoorbeeld uitleggen dat op een dag minder collega’s aanwezig waren vanwege een lokale koeienmarkt. Dat soort verbindingen moet weer worden hersteld.’ Tegelijk zijn er voordelen: ‘Vroeger waren weleens al je klantmedewerkers in gesprek, nu zijn permanent meer mensen beschikbaar.’

Een derde pijnpunt is de aanpassing van salaris- en functieschalen van lokale directeuren. ‘Om een salarisverlaging staat natuurlijk niemand te juichen, maar het hoort bij de nieuwe realiteit’, aldus Jerry Notenboom (Rabobank Enschede-Haaksbergen). De kritiek dat het verschil in salaris groter wordt voor vergelijkbare functies op lokaal en centraal niveau is niet aan hem besteed. ‘Ik heb nog steeds ruimte om lokaal een mooi bankbedrijf te leiden, dat is voor mij het belangrijkste.’ Van Woudenberg vult aan: ‘Ook vanuit maatschappelijk oogpunt is dit een stap die zeer goed te verdedigen is.’

2 Autonomie

Doordat Utrecht macht naar zich toetrekt, verworden de lokale banken tot filialen zonder zeggenschap en hun directeuren tot veredelde filiaalmanagers. Die angst leefde na bekendmaking van de plannen bij velen.[Jerry Notenboom, directievoorzitter Rabobank Enschede-Haaksbergen]
Jerry Notenboom, directievoorzitter Rabobank Enschede-HaaksbergenVan Soomeren, Van Woudenberg en Notenboom herkennen het geluid, maar zijn gerustgesteld op dat vlak. ‘Ja, op onderdelen is de lokale autonomie kleiner geworden’, zegt Van Soomeren. ‘Vooral aan de achterkant, bijvoorbeeld bij de controlewerkzaamheden.’ Aan de voorkant is volgens hem juist meer ruimte om eigen invulling te geven aan de rol van de lokale bank. Neem de nieuw gevormde kernteams zoals rondom verzekeringen. ‘Daar denken we met een aantal lokale banken na over hoe we de zaken gaan aanpakken. Daar hebben we meer zeggenschap.’

Notenboom: ‘Er is meer ruimte en tijd om met klanten en leden bezig te zijn. En dat is precies waarom ik dit vak gekozen heb. In die zin is het een verandering ten goede.’

Dat lokale partijen de lokale banken als minder interessante gesprekspartner zouden zien nu hun rol is ‘uitgekleed’, zien de drie niet. Van Soomeren: 'Je bent een relevante gesprekpartner als je mandaat hebt en dat komt met bevoegdheden. En die zijn niet kleiner geworden.’ Hij noemt twee voorbeelden. ‘Kijk naar het goedkeuren van kredieten. Daar zijn onze bevoegdheden op onderdelen verruimd en dat is relevant voor de klant. Die wil snel weten waar hij aan toe is.’ 
Jerry Notenboom:  ‘Een salarisverlaging hoort bij de nieuwe realiteit’

Notenboom wijst nog op de budgetten die beschikbaar worden gesteld voor coöperatief dividend; het deel van de winst dat wordt ‘teruggegeven’ aan de maatschappij via maatschappelijke fondsen of directe steun aan maatschappelijke projecten. ‘Wij bepalen lokaal hoeveel we uitgeven aan coöperatief dividend. Natuurlijk zijn daarbij bandbreedtes aangegeven, maar die zijn nog net zo ruim als voorheen.’

Op het vlak van sponsoring tot slot wordt het zwaartepunt eveneens naar lokaal verlegd. De bank stopt in 2017 met de landelijke sponsoring van wielrennen en paardensport en over het contract met de hockeybond KNHB wordt later besloten. Lokaal krijgen banken juist meer ruimte om sponsoring in te zetten voor de maatschappij.

3 Onderscheidend

Van Soomeren krijgt de vraag intern ook weleens voorgelegd zegt hij: wat onderscheidt Rabobank nog van andere banken? In het door topman Draijer gepresenteerde strategisch kader staat daar wel iets over, maar volgens Van Woudenberg zijn dat logischerwijs abstracte dingen. Het zijn van ‘een betekenisvolle coöperatie’ bijvoorbeeld of ‘het bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van welzijn en welvaart in Nederland en het voedselvraagstuk wereldwijd.' Van Woudenberg: ‘Dat klinkt allemaal mooi, maar het is heel abstract’. Daarom is intern onder de naam ‘Bank van de Toekomst’ een commissie opgetuigd, die deze zaken concreet gaat maken voor lokale banken.[Heidi van Woudenberg, directievoorzitter Rabobank Rijn en Veenstromen]
Heidi van Woudenberg, directievoorzitter Rabobank Rijn en VeenstromenNotenboom: ‘Afgelopen jaar lag de nadruk op het reorganiseren en op de mensen die moesten vertrekken. Vanaf 2017 kunnen we verder concrete invulling geven aan het strategisch kader en weer investeren in de mensen die zijn gebleven.’

Het transitieproces is pas halverwege en om die reden is het nog niet helder wat de bank precies is en voor wie de bank is. Maar wellicht heeft die onduidelijkheid juist ook met de lokale autonomie te maken. Van Woudenberg: ‘Het strategisch kader kan op lokaal niveau steeds heel anders worden ingevuld’.

Een van de belangrijkste, onderscheidende aspecten van Rabobank is volgens Draijer de aanwezigheid van zijn bank in de haarvaten van de samenleving. Een lastig verhaal aangezien Rabobank – net als anderen - in rap tempo lokale vestigingen sluit. Waren er in 2006 1250 vestigingen, nu zijn dat er volgens onderzoeksbureau Locatus nog maar 441. 
 
Heidi van Woudenberg: ‘Dit een stap die zeer goed te verdedigen is’

Toch geloven de drie directeuren heilig in de visie van Draijer, die spreekt van 1000 contactpunten in de toekomst. Daarbij denken zij naast een basis van bestaande, vaste kantoren, aan pop-upvestigingen en mobiele contactpunten in bijvoorbeeld bibliotheken of supermarkten. ‘Maar als jij ter ondersteuning van een hypotheekcampagne een week met een Rabobankbus wil rondrijden door je regio om klanten advies te geven, kan dat ook’, aldus Notenboom. Zo heeft zijn bank een ‘klein hok’ gehuurd op de campus van de Universiteit. ‘Daar hebben we Rabobanklogo's op de ramen geplakt en zitten ‘s ochtend twee mkb-adviseurs voor start-ups en ’s middags een adviseur private banking. Dat is geen duur kantoor, maar het maakt ons wel zichtbaar.’

Vaste bankkantoren zijn anno 2016 niet meer per definitie de beste manier om dicht bij de klant te zijn, zegt Notenboom. Collega Van Woudenberg: ‘Dichtbij zijn kan nu ook online, of door als medewerker van de bank actief te zijn bij maatschappelijke organisaties in jouw regio.’

Het bestuursmodel van de coöperatieve Rabobank werd met de reorganisatie eind vorig jaar grondig op de schop gegooid. Het hoofdkantoor in Utrecht trok daarmee, mede op aandringen van de toezichthouder, veel macht naar zich toe.[Op het vlak van sponsoring verlegt Rabobank het zwaartepunt eveneens naar lokaal. Landelijke sponsoring van onder meer wielrennen en paardensport wordt gestaakt. (Foto: Hollandse Hoogte)]
Op het vlak van sponsoring verlegt Rabobank het zwaartepunt eveneens naar lokaal. Landelijke sponsoring van onder meer wielrennen en paardensport wordt gestaakt. (Foto: Hollandse Hoogte)De ruim 100 lokale banken moesten elk hun gekoesterde bankvergunning inleveren en fuseren tot één bank met één bankvergunning. De ledenraad en het hoofdkantoor kregen dankzij de veranderingen veel meer zeggenschap over de gang van zaken op lokaal niveau.

In plaats van ruim 100 afzonderlijke winst- en verliesrekeningen rapporteert Rabobank nu jaarlijks nog slechts 1 overzicht van winst- en verlies. Onderliggend krijgt elke lokale bank jaarlijks nog wel financiële en niet-financiële doelstellingen mee. Zij rapporteren hun resultaten aan het hoofdkantoor in Utrecht.

Met het verdwijnen van de lokale bankvergunning is ook de rol van de lokale commissarissen veranderd. Juridisch hebben zij door die stap geen toezichtstaak meer. Hun rol bestaat nu meer uit het kritisch bevragen van het lokale management over hun bijdrage aan de lokale maatschappij.

Ook aan de top van Rabobank, direct onder de raad van bestuur, hebben afgelopen jaar de nodige veranderingen plaatsgevonden. Van de 21 directeuren en directievoorzitters van de belangrijkste dochterondernemingen die op 31 december 2015 nog in functie waren, zitten er momenteel acht niet meer op hun toenmalige plek.

Vier van hen hebben de bank verlaten: Gerlinde Silvis (Human Resources), Pieter Emmen (Risk Management) en Rene Steenvoorden (IT Nederland) en Rob Kemna (Operations Nederland). Twee zijn met pensioen: Paul Dirken (Bedrijven) en Rinus van der Struis (Audit).[Het hoofdkantoor van Rabobank in Utrecht]
Het hoofdkantoor van Rabobank in UtrechtDe overige twee hebben een andere plek binnen de Rabobank gekregen. Dat geldt voor Ruurd Weulen Kranenberg (was Noord-Amerika), Rudi Kleijwegt (nu Audit, was Compliance). Per 1 januari 2017 gaat ook Ab Gillhaus (Credit Risk Management) aan de slag op een andere plek binnen de bank.

Volgens een woordvoerder van de bank hebben de veranderingen maar zeer ten dele met de reorganisatie te maken. Slechts twee functies, die van Emmen en Steenvoorden zijn als gevolg van de reorganisatie inhoudelijk veranderd. Hun toenmalige takenpakket is nu verdeeld over meerdere personen. In alle andere gevallen houden de mutaties volgens hem geen verband met de herstructurering.

De woordvoerder stelt dat het aantal directeuren door de reorganisatie in zijn geheel zelfs fors is toegenomen. In april kondigde de bank al aan het aantal directe rapportagelijnen  fors uit te breiden. Tot de mensen die door die verandering nieuw zijn benoemd behoren onder meer Barbara Baarsma (Kennisontwikkeling), Angelique Keijsers (Compliance), Dorkas Koenen (Marketing) en Marielle Lichtenberg (Digitale Bank). Wouter KeuningMeest gelezen[Op het vlak van sponsoring verlegt Rabobank het zwaartepunt eveneens naar lokaal. Landelijke sponsoring van onder meer wielrennen en paardensport wordt gestaakt.